La sostenibilità nella strategia HR delle imprese. Intervista a Luisa Tranquilli Responsabile Area Sostenibilità di 2A GROUP an SD Worx company
La sostenibilità entra sempre più nella strategia HR delle imprese, spinta dagli obblighi della Direttiva CSRD e dalla necessità di tradurre gli obiettivi ESG in comportamenti, competenze e sistemi di valutazione. 2A Group, realtà parte del gruppo SD Worx Italy, analizza come il coinvolgimento dei dipendenti, la percezione interna e il nuovo ruolo della funzione HR stiano ridefinendo leadership, processi e cultura organizzativa nelle aziende europee
«Oltre la metà dei datori di lavoro italiani (55%, in linea con la media Ue) si impegna a integrare la sostenibilità nella propria strategia HR. Quasi tre su quattro (71%) ritengono che la loro immagine di sostenibilità sia credibile, ma i dipendenti adottano una visione più critica: solo il 57% si fida dei loro sforzi». È quanto emerge dalla ricerca internazionale “HR & Payroll Pulse” condotta da SD Worx, principale fornitore di soluzioni HR in Europa, su un panel di 5.625 decisori HR e 16mila dipendenti provenienti da 16 Paesi europei. La pressione per dimostrare risultati concreti aumenta alla luce della Direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità aziendale (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSRD) che richiede a molte aziende un resoconto pubblico
sulle politiche di sostenibilità attuate. Il ruolo della sostenibilità diventa sempre più crescente nell’agenda dei Direttori delle Risorse Umane.
Con Luisa Tranquilli, Responsabile Area Sostenibilità di 2A GROUP, an SD Worx company, conosciamo le diverse sfaccettature della sostenibilità nella strategia HR.
Qual è il ruolo della sostenibilità nella strategia HR?
«Ripensare l’intera employee journey – attraction, selezione, on-boarding, sviluppo, valutazione, reward, uscita – in chiave ambientale, sociale e di governance. La funzione HR diventa il “traduttore” della strategia ESG in comportamenti quotidiani: inserisce criteri di sostenibilità nei sistemi di valutazione dei ruoli e delle performance, collega parte della retribuzione variabile a obiettivi ESG, progetta percorsi formativi su competenze green e soft skill legate alla transizione (collaborazione, innovazione, gestione del cambiamento). In questo senso la sostenibilità è anche una risposta concreta a due sfide critiche: attrarre talenti in un mercato del lavoro competitivo e trattenere le persone chiave».
In che modo si trasforma il ruolo dei dipendenti nel cambio di paradigma?
«Nel nuovo paradigma, i dipendenti non sono più “destinatari” passivi di iniziative calate dall’alto, ma diventano co-protagonisti della trasformazione. Questo significa coinvolgerli nei processi decisionali, attraverso comitati interfunzionali, gruppi di lavoro su progetti ESG, ambassador interni che aiutino a diffondere una cultura orientata alla sostenibilità. Cambia anche la responsabilità individuale: ogni persona diventa custode di impatti concreti – consumi energetici, comportamenti in materia di sicurezza, impatto ambientale delle sue scelte di modalità di spostamento casa-lavoro, relazioni inclusive in team. Il ruolo dell’HR, insieme al management, è creare le condizioni perché tutti possano contribuire: informazione trasparente, ascolto e strumenti per proporre idee, coerenza fra agito e dichiarato, obiettivi chiari, sistemi di riconoscimento anche non economici. Quando le persone sentono di poter incidere davvero, la sostenibilità smette di essere “un progetto aziendale” e diventa parte dell’identità professionale».
Quanto influisce la percezione della sostenibilità nelle imprese?
«La percezione interna della sostenibilità ha un peso enorme, spesso sottovalutato. Un’azienda può avere progetti eccellenti, ma se non vengono compresi o percepiti dalle persone, il rischio è di generare cinismo e demotivazione. La sostenibilità smette di essere un tema “tecnico” e diventa un fattore di engagement organizzativo: influenza il senso di appartenenza, la fiducia verso il vertice, la disponibilità a fare uno sforzo in più. All’esterno, la percezione incide sulla reputazione del brand e sulla capacità di attrarre clienti, partner e talenti. Investitori e stakeholder osservano con attenzione non solo le strategie, ma la coerenza tra quello che l’azienda dichiara e ciò che i dipendenti raccontano, sui social o nelle indagini di clima. Per questo misurare regolarmente la percezione interna è diventato parte integrante delle strategie HR».
Perché i manager credono nella propria narrativa di sostenibilità mentre i dipendenti percepiscono in misura minore questa esigenza?
«Il gap di percezione nasce spesso da tre fattori. Il primo è comunicativo: i vertici parlano di piani, sigle e standard (ESG, CSRD, GHG, Net Zero), mentre le persone chiedono esempi concreti su come queste scelte cambiano la loro quotidianità. Il secondo è temporale: il top management vede la sostenibilità come investimento di medio-lungo periodo, mentre i dipendenti vivono il breve termine – carichi di lavoro, strumenti, riconoscimenti. Il terzo è la coerenza: se i comportamenti delle figure apicali non sono allineati ai messaggi, prevale la sensazione di greenwashing o social washing».
Qual è l’influenza relativa alla Direttiva CSRD che stabilisce nuovi obblighi per le imprese che operano nel contesto europeo? E come reagiscono i manager?
«La Direttiva CSRD impone alle imprese di rendicontare in modo standardizzato e verificabile le performance ESG, trasformando la sostenibilità in un tema di governance, non più soltanto volontario o reputazionale. Questo si traduce in una domanda di dati sempre più puntuali: ambientali (impatti climatici, produzione di rifiuti, uso delle risorse), sociali (diversity, parità di genere, pay gap, formazione, salute e sicurezza, welfare) e di governance (conformità normativa, relazioni industriali, gestione della catena del valore). Allo stesso tempo, richiede di definire obiettivi, policy e piani di miglioramento misurabili, coerenti con i principi della doppia materialità. Molti manager, soprattutto all’inizio, vivono la CSRD come un adempimento complesso. Chi riesce a cogliere il potenziale comprende che può diventare una leva per rivedere processi, ridurre rischi, attrarre capitali e ripensare il modello di leadership».
