Nelle imprese familiari l’innovazione passa dal vertice: decisivi composizione del management e qualità del confronto interno
Un nuovo studio accademico riapre il dibattito sul cosiddetto paradosso della “capacità rispetto alla volontà di innovare” nelle imprese familiari: aziende che dispongono delle risorse per innovare ma che, non sempre, manifestano la stessa propensione a farlo.
La ricerca, pubblicata sul Journal of Product Innovation Management e firmata da Paola Rovelli della Libera Università di Bolzano, Marco Mismetti della Stockholm School of Economics e dalle professoresse Cristina Bettinelli e Mara Bergamaschi dell’Università degli studi di Bergamo, sposta l’attenzione dal “quanto” si innova al “perché” le imprese decidono di innovare, analizzando i fattori che alimentano – o frenano – la volontà di attivare processi innovativi.
Al centro dell’analisi c’è il top management team, ovvero il gruppo dirigente responsabile delle principali decisioni strategiche, incluse quelle legate all’innovazione. Lo studio prende in esame due variabili chiave: da un lato la diversità funzionale del team – cioè l’eterogeneità di competenze ed esperienze professionali dei manager (finanza, marketing, ricerca e sviluppo) – e dall’altro il livello di dialogo e confronto aperto tra i membri del gruppo.
I risultati si basano su un’indagine condotta su 393 imprese, rappresentativa della popolazione di piccole e medie imprese italiane (da 10 a 500 dipendenti).. L’analisi evidenzia che la diversità funzionale del team dirigenziale raggiunge in media di 3,29 punti su 4 ed è fortemente associata alla volontà di innovare. Nel campione analizzato l’intenzione media di innovare è 4,04 su 5, ma nelle imprese familiari risulta sistematicamente più bassa. In particolare, il 41% del divario rispetto alle imprese non familiari è spiegato dalla minore diversità funzionale dei team dirigenziali. In sostanza, gruppi manageriali più omogenei in termini di background e competenze – e quindi caratterizzati da un orizzonte più limitato di conoscenze e informazioni – tendono a essere meno propensi al rischio e al cambiamento, mostrando una minore intenzionalità innovativa.
La ricerca evidenzia inoltre che la sola diversità non è sufficiente. Nelle imprese familiari l’impatto positivo di un team dirigenziale eterogeneo sulla volontà di innovare si rafforza quando è accompagnato da un elevato livello di dialogo e discussione aperta, ovvero da un clima in cui i membri del gruppo si sentono legittimati a esprimere opinioni diverse, sollevare dubbi e confrontarsi in modo costruttivo.
Dal punto di vista manageriale, le implicazioni sono particolarmente rilevanti per le imprese familiari, spesso impegnate a gestire passaggi generazionali e sfide competitive sempre più complesse. Secondo lo studio, per colmare il divario tra capacità e volontà innovativa non è sufficiente investire in tecnologia o risorse finanziarie: diventa cruciale intervenire sull’assetto del vertice aziendale. Ampliare la composizione funzionale del gruppo dirigente e favorire una cultura del confronto interno possono rappresentare leve strategiche decisive per sostenere i processi di innovazione.
La ricerca è disponibile a questo link https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/jpim.12808
