Turismo, cultura e competitività: ecco perché l’Italia non può più vivere di rendita. Il punto di vista di Federico Chiarini, Presidente del Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda e imprenditore del settore travel & hospitality
Il turismo italiano continua a crescere, ma la vera domanda non riguarda più soltanto i numeri. In un mercato internazionale sempre più competitivo, segnato dall’evoluzione delle aspettative dei viaggiatori, dalla crescente centralità dell’esperienza e da una competizione che oggi si gioca sempre più tra territori e non tra singole destinazioni, l’Italia è chiamata a interrogarsi sulla propria capacità di rinnovare il proprio vantaggio competitivo
In questo scenario, ascoltare chi osserva il cambiamento da più prospettive può aiutare a leggere meglio le trasformazioni in atto. Federico Chiarini rappresenta un punto di osservazione particolarmente interessante: imprenditore attivo nel settore travel & hospitality e, al tempo stesso, Presidente del Gruppo Giovani Imprenditori di Assolombarda, organismo che intercetta sensibilità, visioni e traiettorie evolutive della nuova imprenditoria italiana.
Con lui abbiamo approfondito le sfide del turismo contemporaneo: dall’evoluzione della domanda internazionale al ruolo della cultura, dalla competizione tra ecosistemi territoriali alla capacità dell’Italia di restare attrattiva in un mercato che cambia rapidamente.
L’Italia continua a essere una delle destinazioni più desiderate al mondo. Ma oggi il nostro vero vantaggio competitivo qual è? E soprattutto: cosa rischiamo di dare troppo per scontato?
«Il vantaggio competitivo dell’Italia è reale, profondo e – per certi versi – ancora insuperabile. Nessun Paese al mondo può vantare una combinazione così densa di patrimonio culturale, paesaggio, identità gastronomica e capacità manifatturiera del bello. È un capitale sedimentato in secoli di storia, e questo conta.
Il problema è che lo diamo per scontato. E la rendita di posizione, per definizione, si consuma nel tempo se non viene attivamente rigenerata.
Quello che rischiamo – e in parte stiamo già rischiando – è di confondere la notorietà con la competitività. L’Italia continua ad attrarre visitatori, ma attrarli non significa necessariamente trattenerli, far crescere la spesa media, fidelizzarli o costruire reputazione sui segmenti più pregiati della domanda internazionale. Il mondo ci ama, ma l’amore non è una strategia.
La vera domanda non è se l’Italia continuerà ad essere desiderata, quasi certamente lo sarà, ma se saremo capaci di trasformare questa desiderabilità in un vantaggio competitivo contemporaneo: gestito, progettato, aggiornato. Perché fuori dai nostri confini, altri Paesi stanno investendo con grande determinazione per costruire ciò che noi abbiamo già in dote ma non sempre sappiamo valorizzare».
Lei vive il turismo sia da imprenditore sia da osservatore privilegiato del sistema economico. Cosa sta cambiando davvero nella domanda internazionale? Cosa cerca oggi il viaggiatore che magari dieci anni fa non cercava?
«Negli anni ho visto cambiare profondamente il profilo del viaggiatore internazionale, e non si tratta di un cambiamento marginale. È una trasformazione strutturale del modo in cui le persone concepiscono il viaggio e il valore che gli attribuiscono.
Dieci anni fa la destinazione era ancora il centro del racconto. Oggi è l’esperienza. Il viaggiatore contemporaneo, e parlo soprattutto dei segmenti premium e ultra-premium che rappresentano una quota crescente della spesa turistica globale, non vuole semplicemente visitare un luogo: vuole viverlo, capirlo, sentirsi parte di una storia. Cerca autenticità, non decorazione. Cerca profondità, non superficie.
Poi c’è il tema del benessere, che è diventato trasversale a tutti i segmenti: wellness, qualità degli spazi, ritmo dell’esperienza, dimensione della cura. E con esso la sostenibilità, non come certificazione da esibire, ma come coerenza percepita tra l’identità del territorio e il modo in cui viene offerto al visitatore.
Aggiungo un elemento che osservo molto nel mio lavoro: la premiumizzazione della domanda. Il mercato si sta polarizzando. Da un lato crescono i segmenti di fascia altissima, disposti a spendere cifre importanti per esperienze autentiche, esclusive, personalizzate. Dall’altro si riducono i margini per un’offerta media, indifferenziata, intercambiabile con qualsiasi altra destinazione del Mediterraneo. Il mercato del “buono a prezzi ragionevoli” sta diventando sempre più competitivo e meno redditizio. Il mercato dell’eccellenza, invece, ha ancora spazi enormi, e l’Italia ha tutti i titoli per occuparli».
Nel dossier sosteniamo che oggi la competizione non avvenga più tra singoli hotel o destinazioni, ma tra ecosistemi territoriali. È d’accordo? E quali territori italiani ritiene stiano interpretando meglio questa trasformazione?
«Sono completamente d’accordo, e direi che questa è forse la lettura più importante per capire dove si gioca davvero la partita competitiva del turismo contemporaneo. Un singolo hotel di lusso, per quanto straordinario, non può da solo costruire un posizionamento internazionale. Lo può fare un territorio che integra ospitalità, cultura, identità gastronomica, qualità degli spazi pubblici, mobilità, eventi, servizi e, soprattutto, una narrativa riconoscibile e coerente sui mercati globali. È la differenza tra avere un asset e costruire un ecosistema.
Guardando all’Italia, ci sono territori che hanno capito prima di altri questa logica. La Puglia è l’esempio più citato, e a ragione: in pochi anni ha costruito un posizionamento internazionale fondato su un’identità forte, un’ospitalità diffusa di altissima qualità, una narrazione autentica che non imitava nessuno. Non ha avuto bisogno di inventarsi qualcosa che non aveva: ha imparato a raccontare e valorizzare ciò che era già lì.
Il Trentino rappresenta un altro modello, diverso ma altrettanto solido: una governance evoluta della destinazione, un’offerta strutturata su più stagioni, una capacità di integrare naturalità, wellness, sport, cultura e qualità enogastronomica in un’unica proposta riconoscibile.
Poi ci sono i laghi lombardi, le Dolomiti, e, in modo diverso, Milano stessa, che ha progressivamente costruito un’attrattività non più legata solo al business o alla moda, ma a una sua specifica idea di contemporaneità, design e qualità urbana.
Il punto però è che questi esempi restano ancora troppo isolati. L’Italia ha una biodiversità territoriale straordinaria, ma non sempre riesce a trasformarla in competitività omogenea. Ci sono territori enormemente ricchi di patrimonio che faticano ancora a costruire una grammatica del turismo contemporaneo. Ed è lì che la sfida è più aperta».
Turismo e cultura vengono spesso raccontati come mondi vicini ma separati. In realtà, quanto la cultura rappresenta oggi un vero driver economico della competitività turistica italiana?
«La cultura non è più soltanto il contesto in cui il turismo avviene. È diventata, o dovrebbe diventare, la sua infrastruttura competitiva più profonda.
Il viaggiatore internazionale contemporaneo non sceglie più una destinazione solo per ciò che contiene in termini di patrimonio visibile: sceglie per ciò che quella destinazione gli promette in termini di significato, di narrazione, di esperienza capace di restare. E in questo senso la cultura, intesa in senso largo, non solo come museo o monumento ma come artigianato, enogastronomia, teatro, architettura, tradizioni locali, identità del saper fare, diventa il vero differenziatore tra una destinazione generica e una destinazione desiderabile.
Il rischio che cito spesso è quello che potremmo chiamare la “museificazione” del patrimonio: conserviamo tutto magnificamente, ma non riusciamo a renderlo vivo, contemporaneo, capace di parlare alle nuove generazioni di viaggiatori. Un museo straordinario che non riesce a generare un’esperienza di visita coinvolgente, un borgo storico che non offre ospitalità adeguata, un itinerario culturale che non ha una narrativa accessibile per il pubblico internazionale, sono tutti casi in cui il valore del patrimonio esiste ma non produce economia.
La cultura genera competitività turistica quando diventa esperienza. E diventare esperienza richiede investimento, visione, progettualità e, spesso, la capacità di fare sistema tra soggetti che tradizionalmente hanno lavorato in compartimenti separati».
Da Presidente dei Giovani Imprenditori di Assolombarda osserva una nuova generazione di imprenditori. Sta cambiando anche il modo di fare impresa nel turismo? Ci sono sensibilità nuove rispetto a tecnologia, sostenibilità o customer experience?
«Sì, e lo vedo con grande chiarezza nel lavoro che faccio con i Giovani Imprenditori. C’è una generazione di imprenditori che si approccia al turismo con una mentalità profondamente diversa rispetto al passato.
Prima di tutto, c’è una maggiore consapevolezza manageriale. Il turismo non viene più vissuto come settore “di servizio” in senso riduttivo, ma come industria complessa che richiede visione strategica, capacità di analisi, cultura finanziaria, competenze digitali. I giovani imprenditori che incontro non parlano solo di ospitalità: parlano di posizionamento, di customer lifetime value, di brand identity, di dati.
Sul fronte della sostenibilità, la differenza generazionale è netta. Non si tratta di un’aggiunta al modello di business: per molti di loro è il punto di partenza. La coerenza tra valori dichiarati e scelte operative è percepita come un fattore di credibilità, non solo di comunicazione.
E poi c’è la tecnologia: non come gadget o strumento di efficienza operativa, ma come leva per costruire esperienze migliori, relazioni più profonde con il cliente, capacità di anticipare la domanda. La customer experience non finisce più al momento del check-out: comincia prima e continua dopo, in un ecosistema digitale che un imprenditore contemporaneo deve saper gestire.
Quello che mi colpisce di più, però, è la dimensione della visione. I giovani imprenditori che stanno facendo cose interessanti nel turismo non pensano a sé stessi come gestori di strutture: si pensano come costruttori di esperienze, interpreti di territori, creatori di significato. È un cambio di paradigma che, se si diffonde, può davvero fare la differenza».
Tecnologia, dati e intelligenza artificiale: moda del momento o reale fattore competitivo per il turismo? Dove vede oggi le applicazioni più concrete?
«Non ho dubbi: è un fattore competitivo reale, non una moda. E chi lo tratta ancora come tale rischia di accorgersene troppo tardi. Detto questo, è importante essere concreti. Nel turismo le applicazioni più significative che sto osservando, e in alcuni casi direttamente sviluppando, riguardano alcune aree specifiche.
La prima è la personalizzazione dell’esperienza. I dati permettono oggi di anticipare i bisogni del cliente, di proporre soluzioni su misura, di costruire un customer journey che non è più standardizzato ma adattivo. Per i segmenti premium, questo non è più un’opzione: è un’aspettativa.
La seconda è la gestione operativa: revenue management predittivo, ottimizzazione dei prezzi in tempo reale, distribuzione intelligente dei flussi, efficienza nei processi interni. L’AI può liberare risorse umane da attività ripetitive, consentendo alle persone di concentrarsi su ciò che la tecnologia non può fare, la relazione, l’empatia, la cura.
La terza, e forse la più sottovalutata, è la customer care. Stiamo lavorando su soluzioni di intelligenza artificiale conversazionale applicate alla gestione del cliente nel settore travel: assistenza pre-viaggio, supporto durante il soggiorno, raccolta di feedback, gestione delle anomalie. Quando è ben progettata, la tecnologia non sostituisce l’ospitalità umana, la potenzia, la rende più presente e più veloce nei momenti in cui conta.
Il vero rischio non è adottare troppa tecnologia, ma adottarla senza strategia, senza chiedersi quale problema stiamo risolvendo e quale valore stiamo aggiungendo per il cliente finale».
Se guardiamo ai prossimi dieci anni, quali sono secondo lei le principali debolezze strutturali del turismo italiano su cui bisogna intervenire con maggiore urgenza?
Ne identifico alcune con nettezza, sapendo che non sono popolari da dire ma necessarie da affrontare.
La prima è la frammentazione dell’offerta. Il turismo italiano è ancora troppo spesso un arcipelago di operatori piccoli, non coordinati, con scarsa capacità di fare sistema. In un mercato che si compete per ecosistemi, questa frammentazione è un handicap strutturale. Servono aggregazione, managerializzazione, governance condivisa delle destinazioni.
La seconda è la carenza di capitale umano qualificato. Il turismo dell’eccellenza richiede professionalità alte: competenze digitali, linguistiche, manageriali, relazionali. Abbiamo un gap serio tra la qualità dell’offerta che vogliamo costruire e le competenze disponibili sul mercato del lavoro. E questo si risolve solo con una visione di lungo periodo sulla formazione e sull’attrattività delle professioni turistiche.
La terza è l’infrastruttura. Non parlo solo di strade e aeroporti, che pure contano, ma di infrastruttura digitale, di accessibilità delle destinazioni minori, di qualità dello spazio pubblico. Troppo spesso il viaggiatore internazionale vive un’esperienza straordinaria all’interno di un hotel o di un museo, e mediocre appena mette piede fuori.
E infine, la più difficile da affrontare, la mancanza di una visione strategica di lungo periodo condivisa tra pubblico e privato. Il turismo italiano viene ancora troppo spesso gestito come somma di politiche locali, senza una regia complessiva capace di costruire un posizionamento internazionale coerente e continuativo. La competizione globale non si vince con le buone intenzioni o con le campagne promozionali stagionali: si vince con la strategia».
Una domanda finale quasi provocatoria: il mondo continuerà probabilmente a scegliere l’Italia. Ma siamo davvero pronti a scegliere quale turismo e quale identità culturale vogliamo diventare?
«È la domanda più difficile, e la più onesta.
Perché il rischio vero non è che il mondo smetta di scegliere l’Italia. Il rischio è che noi continuiamo a non scegliere noi stessi, che lasciamo che la domanda ci plasmi invece di plasmare noi la domanda. Che continuiamo a rispondere al mercato invece di orientarlo.
Scegliere quale turismo vogliamo significa avere il coraggio di dire alcune cose con chiarezza: quali segmenti vogliamo attrarre, quali no. Quale qualità di esperienza vogliamo garantire. Quali territori vogliamo sviluppare e come. Quale identità culturale vogliamo proiettare nel mondo, non come retorica, ma come progetto.
Significa anche accettare che crescita dei flussi e qualità del turismo non sono la stessa cosa. Che avere più visitatori non è necessariamente meglio, se non siamo in grado di gestirli bene, di distribuirli in modo intelligente, di trasformarli in un valore reale per le comunità locali e per l’economia dei territori.
Io sono convinto che l’Italia abbia tutto ciò che serve per vincere questa sfida. Ha il patrimonio, ha la creatività, ha imprenditori capaci e una nuova generazione con visione e coraggio. Ma serve una scelta collettiva. Serve decidere chi vogliamo essere, non solo come destinazione turistica, ma come Paese. Perché alla fine, il turismo non è separato dall’identità di una nazione: ne è il riflesso più visibile al mondo».
