Non solo governance e assetti societari: nei passaggi generazionali il vero motore è il fattore umano. Ecco l’analisi di Nexta su come coniugare radici, apertura al cambiamento e nuove competenze
Il passaggio generazionale e la crescita delle imprese familiari non sono semplici questioni di quote, fisco o governance, ma dinamiche profondamente umane.
Al centro del successo di queste realtà c’è un delicato equilibrio tra numeri, relazioni e valori condivisi. In questa intervista, esploriamo l’approccio di Nexta, realtà specializzata nell’affiancare le famiglie imprenditoriali in percorsi di evoluzione. Scopriamo come il capitale umano, la gestione dei passaggi di testimone e il dialogo strategico tra le generazioni possano trasformarsi da nodi complessi a veri vantaggi competitivi.
Nexta affianca imprese familiari e famiglie imprenditoriali nei percorsi di evoluzione, crescita e continuità generazionale. In che modo il tema del capitale umano entra oggi nelle dinamiche più delicate delle aziende familiari?
«Nelle imprese familiari il capitale umano non è una variabile accessoria: è il vero punto di equilibrio tra impresa, patrimonio e famiglia. Le decisioni strategiche, infatti, non rispondono mai soltanto a logiche di crescita economica. Sono influenzate anche dalle aspirazioni personali, dalla reputazione, dal senso di responsabilità verso le nuove generazioni, dal desiderio di preservare una storia imprenditoriale e di trasmettere valori, competenze e visione. A questi elementi si aggiungono spesso l’attenzione al territorio, alla sostenibilità, alla coesione familiare e all’impatto sociale. In alcuni passaggi, tali obiettivi possono persino prevalere sulla massimizzazione del rendimento nel breve periodo. Per questo, affrontare i momenti più delicati di un’impresa familiare – dalla crescita al passaggio generazionale, fino alla definizione degli assetti di governance – richiede un approccio che tenga insieme numeri, persone e relazioni. Limitarsi alla dimensione societaria, fiscale o finanziaria significa leggere solo una parte del problema e rischiare di costruire soluzioni tecnicamente corrette, ma destinate a non funzionare».
Il passaggio generazionale viene spesso raccontato come un tema di governance o di assetti proprietari, ma riguarda prima di tutto persone, relazioni, competenze e visione condivisa. Quali sono gli aspetti umani e organizzativi che più spesso determinano il successo o la fragilità di questi percorsi?
«Il “lato umano” sta diventando sempre più un vero e proprio vantaggio competitivo. Le relazioni tra le persone, una squadra coesa, l’empatia interna, l’inserimento di manager esterni e l’apertura della governance a soggetti estranei alla famiglia di controllo generano oggi un valore più che proporzionale rispetto alla sola applicazione delle tecniche tradizionali di valutazione d’impresa.
La corretta individuazione delle persone da collocare nelle singole aree di responsabilità deve avvenire attraverso un percorso che aiuti l’imprenditore a massimizzare le variabili economico-finanziarie dell’azienda, ma senza perdere di vista gli elementi immateriali – competenze, cultura, capacità relazionali – che il mercato di riferimento sta sempre più ricercando e premiando, sia in termini di pricing che di penetrazione commerciale.
Solo a valle di questo lavoro ha senso costruire organigrammi e funzionigrammi coerenti con quanto emerso. Questi due strumenti restano però rappresentazioni: schemi utili per comunicare come “dovrebbe” funzionare l’organizzazione. Troppo spesso, invece, vengono utilizzati per far apparire un’impresa strutturata quando, nella sostanza, si tratta solo di facciata – un organigramma disegnato bene non sostituisce persone giuste nei ruoli giusti, relazioni solide e una visione condivisa».
Nel vostro approccio il dialogo tra famiglia, proprietà e impresa assume un ruolo centrale. Quanto è importante costruire strumenti, metodo e consapevolezza per prevenire conflitti e accompagnare le nuove generazioni verso ruoli di responsabilità?
«Il dialogo tra famiglia, proprietà e impresa è decisivo, perché è proprio nella sovrapposizione tra questi tre piani che nascono le tensioni più delicate, ma anche le opportunità più importanti di evoluzione. L’elemento distintivo del nostro approccio è il metodo. Non ci affidiamo soltanto all’esperienza o al buon senso del professionista, ma utilizziamo strumenti strutturati per far emergere aspettative, valori, ruoli e possibili aree di disallineamento. Il confronto viene guidato con tecniche maieutiche, strumenti di comunicazione e metodologie di sviluppo delle persone, già consolidate nelle organizzazioni complesse e adattate alle specificità delle famiglie imprenditoriali. Non si tratta di fare psicologia, ma di creare le condizioni perché la famiglia acquisisca maggiore consapevolezza, impari a confrontarsi in modo ordinato e costruisca una visione realmente condivisa. Questo è particolarmente importante quando entrano in gioco le nuove generazioni. Accompagnarle verso ruoli di responsabilità significa chiarire aspettative, criteri di accesso, percorsi di crescita, competenze richieste e confini tra appartenenza familiare e ruolo aziendale. Senza questo lavoro, il rischio è che il passaggio generazionale venga affrontato come un semplice trasferimento di quote o di incarichi.
Il nostro compito è aiutare la famiglia a maturare decisioni consapevoli e coerenti e, successivamente, tradurle in strumenti concreti di governance, organizzazione e tutela. È un lavoro di team, che integra competenze legali, societarie, fiscali, aziendali, organizzative e di comunicazione, con un obiettivo preciso: prevenire i conflitti prima che emergano e rendere sostenibili nel tempo le scelte della famiglia e dell’impresa».
Le imprese familiari sono chiamate a innovare senza perdere identità, storia e valori. Come si può trovare un equilibrio tra radici, apertura al cambiamento e valorizzazione dei nuovi talenti all’interno dell’organizzazione?
«Le imprese familiari vivono oggi una sfida delicata: innovare per crescere, senza disperdere ciò che le ha rese uniche – la loro storia, i loro valori, la loro identità. Non è un equilibrio statico da raggiungere una volta per tutte, ma un processo dinamico che si costruisce giorno per giorno, soprattutto nella fase di transizione tra la now generation e la next generation.
La storia e i valori dell’azienda non sono un vincolo al cambiamento, ma il suo punto di partenza. Sono il capitale reputazionale che ha costruito la fiducia di clienti, fornitori e mercato nel tempo, e rappresentano un patrimonio che nessun competitor può replicare. La next generation ha il compito – e l’opportunità – di custodire questo patrimonio traducendolo in un linguaggio nuovo, capace di parlare a mercati e generazioni di consumatori diversi da quelli che hanno fatto la storia dell’azienda. Qui entra in gioco la necessità di innovare: non come rottura con il passato, ma come condizione per far crescere il valore dell’impresa e ampliarne il mercato di riferimento. Le generazioni millenial e Z – che sono già oggi consumatori e lo saranno sempre di più in futuro – richiedono alle aziende un approccio diverso: maggiore trasparenza, sostenibilità autentica (non di facciata), rapidità, coerenza tra ciò che l’impresa dice e ciò che fa, digitalizzazione dei processi e dell’esperienza di acquisto, attenzione all’impatto sociale e ambientale. Ignorare queste istanze significa progressivamente perdere terreno, anche per aziende con una storia solidissima alle spalle. L’equilibrio si trova quindi in un percorso che intreccia tre elementi: le radici, ossia la storia, i valori fondativi e la cultura d’impresa, che restano il punto fermo e la bussola identitaria; l’apertura al cambiamento, intesa come la capacità di leggere i segnali del mercato e di trasformare modelli di business, prodotti e modalità di comunicazione senza timore, coinvolgendo competenze nuove anche esterne alla famiglia; infine, la
valorizzazione dei nuovi talenti per dare spazio reale – non solo simbolico – alle nuove generazioni interne all’azienda, che spesso hanno una sensibilità naturale verso i linguaggi e le aspettative dei consumatori più giovani, e che vanno messe nelle condizioni di contribuire attivamente alla strategia, non solo di eseguirla.
In questo senso, la transizione generazionale diventa essa stessa motore di innovazione: la next generation non deve scegliere tra rispetto della tradizione e spinta al cambiamento, ma agire da ponte, portando l’eredità dell’impresa dentro i codici e le aspettative del mercato di domani».
