Il confronto di modelli vincenti: nel business come nello sport, tra soft skill, gioco di squadra e IA. L’esperienza di Pasquale Acampora, Master Trainer & Mental Coach di blackship
Percorsi virtuosi e, infine, vincenti partono da modelli che sembrano oggi quasi quiescenti, ma che – secondo il business-sport coach Pasquale Acampora – occorre recuperare.
In un’epoca di conflitti, povera di diplomazia e ricca di protagonismi è difficile trovare l’ispirazione, la direttrice di modelli corretti e vincenti. Qual è il suo punto di vista?
«Credo che di modelli ce ne sia un gran bisogno. La chiave è non seguire consigli, ma seguire buoni esempi – ci sono sempre troppe persone che amano dare buoni consigli e sempre troppo pochi che danno buoni esempi. Noi adottiamo un modello che abbiamo chiamato P3 (si legge P-Cube) per tre livelli di persone: innanzitutto, per le persone che lavorano con noi, quindi vogliamo essere ispirazione l’uno per l’altro; poi, aspiriamo a essere ispirazione per le persone che si rivolgono a noi, come i nostri clienti e dare loro strumenti affinché possano essere, a loro volta, ispirazione per i loro clienti».
Il tema delle competenze, oggi, è inevitabilmente legato alla tecnologia che promette di superarci. Su cosa, invece, le prospettive dicono che il fattore umano vince ancora, professionalmente parlando?
«Vince tutte le volte in cui la tecnologia è un’asta e non un bastone: se l’intelligenza artificiale ti dà qualcosa che tu riesci a migliorare, allora l’IA è un’asta – ti aiuta a saltare più in alto. dare loro strumenti affinché possano essere, a loro volta, ispirazione per i loro clienti.
Ma non sarà l’IA a rubarti il lavoro, sarà la pigrizia. Quando diventi pigro diventi inutile, quando diventi inutile diventi sostituibile… Questo è il tema: la pigrizia che sostituisce la curiosità, la creatività, la volontà. Il punto non è che cosa ci può sostituire, ma che cosa ci può migliorare».
Il gioco di squadra è quello di un team in azienda: su quali criteri si deve giocare per la scelta del potenziale adulto da valorizzare?
«È una domanda molto interessante, la cui risposta potrebbe variare in funzione dell’organizzazione. La scelta da operare secondo me è tra skill e will, tra capacità e volontà. Io spesso disegno una matrice, 2 × 2, dove metto abilità e competenze, basse o alte, e volontà o attitudine, come vogliamo chiamarla, bassa o alta. Nel quadrante, in basso a sinistra, ci sono basse competenze e bassa voglia – e lì la scelta da operare è facile: quelle persone non dovrebbero entrare e, se sono dentro, dovrebbero uscire il prima possibile. In alto a destra, invece, ci sono alte competenze, alta volontà e lì non c’è da operare nessuna scelta – quei talenti lì brillano e se ne accorgono tutti. Attirarli, però, è complessissimo, proprio perché li vogliono tutti costano tantissimo, quindi è una sfida. La scelta della quotidianità, invece, è: inserisci persone con alte competenze e poca volontà con l’obiettivo di sviluppare la volontà, o inserisci persone con tantissima volontà e poche competenze con l’obiettivo di sviluppare le competenze. Se prendiamo i processi di recruiting, generalmente, si misurano le competenze, non la volontà. Quindi, con ogni probabilità, attiriamo più facilmente persone che “sanno” qualcosa, ma che poi più difficilmente sanno, vogliono e possono lavorare in squadra, piuttosto che magari assumere persone
straordinariamente volenterose ma che non sanno fare niente, perché non ci sono percorsi di formazione strutturati per sviluppare le competenze richieste. Uno dei modelli di formazione più sviluppato è il training on the job che mi fa sorridere, perché è una meravigliosa scusa per fare il job senza dover fare il training, specie in Italia. Quando vado nelle organizzazioni, io dico che bisogna prendersi del tempo per allenare, prepararsi ad avere tempo di sbagliare: assumiamo e cerchiamo competenze, ma finiamo con persone che non hanno will, la voglia, l’attitudine – ed è più difficile far venire voglia a uno che non ne ha, piuttosto che insegnare qualcosa a uno che ha la giusta attitudine. I processi di inserimento, quindi, spesso ti risolvono un problema di competenze nell’immediato, ma te ne creano uno sul medio e lungo periodo, perché hai inserito una persona che poi in squadra ci dovrà lavorare…».
Assistiamo, dunque, un po’ alla rivincita delle soft skill?
«Certo! Anche perché l’intelligenza artificiale, delle due, sostituisce più facilmente le hard skill che le soft. L’IA programma meglio di un programmatore, ma non gestisce un team meglio di un bravo leader; fa la match analysis, ma non allena meglio di un allenatore».
In conclusione, di cosa è fatto oggi il business coaching?
«Un primo cambiamento grande, grandissimo rispetto a qualche tempo fa sul business coaching è la percezione. Quando ho iniziato a fare business coaching – ma forse, addirittura, di più in ambito sportivo – era percepito come segno di debolezza, mentre adesso sempre più imprenditori si stanno approcciando ad esso, come è giusto che sia. Oggi è visto come una specializzazione e si sta raggiungendo sempre più, secondo me, il top management. In un’epoca di “yes man”, sempre di più mi rivolgo ad amministratori delegati, titolari e imprenditori dicendo: “sarò pagato per i no che dirò, non tanto per i sì”, perché il valore del mio lavoro è commisurato agli errori che li aiuto a evitare, più che alle conferme che mi potrei limitare a dare».
