Inclusione, ascolto, sicurezza psicologica e capacità di discernimento: Laura Baruffaldi, Associate Professor of Practice di leadership, organization & human resources di SDA Bocconi School of Management analizza le competenze necessarie per guidare organizzazioni sempre più diverse e trasformate dall’intelligenza artificiale
Le organizzazioni sono diventate più complesse e, con esse, è cambiato anche il modo di esercitare la leadership. Il modello fondato su comando, controllo e conoscenza tecnica non basta più quando i team riuniscono persone con età, esperienze e competenze diverse e quando il lavoro si distribuisce tra presenza, smart working e nuove forme di flessibilità.
Per Laura Baruffaldi la risposta non consiste semplicemente nell’adattare la leadership alle nuove generazioni o nell’adottare nuovi strumenti organizzativi. Serve un cambiamento culturale più ampio, fondato sulla capacità di leggere la complessità, creare dialogo, valorizzare le differenze e costruire sicurezza psicologica. Un tema che l’intelligenza artificiale rende ancora più urgente, riportando al centro alcune competenze profondamente umane.
SDA Bocconi forma manager e professionisti destinati a ruoli di responsabilità. Quanto conta che la cultura dell’inclusione entri nella formazione manageriale?
«L’inclusività è fondamentale e nei nostri programmi di leadership è ormai un tema inevitabile. Il punto, però, è considerarla non come un fine, ma come uno strumento per gestire la complessità, perché consente di accedere a prospettive ed esperienze diverse. Siamo eredi di un modello di leadership top down, in cui pochi decidevano e gli altri eseguivano. Di fronte alla complessità e all’ignoto, una sola prospettiva non è più sufficiente: bisogna allenare le persone a entrare nella discussione con proattività. Questo richiede capacità di lettura del contesto e di dialogo, ma anche discernimento, cioè la capacità di distinguere ciò che è valore da ciò che è rumore sulla base del bene collettivo. A questo si aggiungono la capacità di esplorare, di stare nel conflitto e di valorizzare la vulnerabilità. Anche l’errore, infatti, è una fonte preziosa di apprendimento».
Che cosa significa oggi essere un buon leader e quali competenze distinguono un manager capace di guidare le persone?
«Un tempo il leader si legittimava soprattutto attraverso la conoscenza e l’esperienza tecnica, all’interno di una logica di comando e controllo adatta a un contesto più stabile. Oggi, davanti alla complessità, fanno la differenza le competenze che sostengono uno stile collaborativo: ascolto, dialogo, discernimento e cultura dell’errore. Prima ancora c’è la sicurezza psicologica, cioè la capacità di creare un ambiente nel quale le persone possano sperimentare, parlare e assumersi dei rischi. In passato potevano essere sufficienti obbedienza ed esecuzione; oggi la collaborazione è una componente essenziale della leadership».
Smart working, lavoro ibrido e settimana corta hanno cambiato il rapporto tra manager e collaboratori. Come si guida un gruppo che non condivide sempre spazi e tempi?
«Smart working, lavoro ibrido e flessibilità sono nati per sostenere il lavoro, non soltanto dal punto di vista della performance, ma anche del benessere. Finché rimangono strumenti che abilitano il lavoro e aiutano a raggiungere un obiettivo condiviso, possono rafforzare il rapporto tra manager e collaboratori. Il problema nasce quando diventano una via di fuga dal lavoro e favoriscono disingaggio e allontanamento. A quel punto ne risente anche il rapporto tra manager e team, perché alla base resta la fiducia: quando si percepisce un disingaggio, la relazione inevitabilmente si indebolisce».
Che cosa chiedono oggi i giovani a un’organizzazione e quanto stanno spingendo le imprese a ripensare la leadership?
«Lavoro sulle nuove generazioni dal 2017 e ho visto quanto spesso vengano contrapposte alle precedenti sulla base di aspettative diverse. In realtà il punto è più complesso: chiedono collaborazione, ascolto e maggiore partecipazione, ma tradurre queste aspettative in comportamenti richiede un cambiamento culturale che riguarda tutti. Non credo quindi che le aziende debbano cambiare semplicemente per adattarsi alle nuove generazioni. Devono farlo perché è cambiato il contesto. E quando parliamo di cambiamento culturale parliamo soprattutto di comportamenti: devono cambiare tanto i giovani quanto le generazioni precedenti».
Come possono convivere persone con idee diverse su carriera, gerarchie, tempo libero, rapporto con il lavoro e comunicazione?
«Le differenze generazionali esistono e vanno valorizzate, non rimosse. Le differenze possono creare attrito, ma proprio per questo possono diventare occasione di apprendimento. Penso alla mutual mentorship: persone diverse per generazione che si affiancano, riconoscono le rispettive differenze e scelgono di discuterle per capire quale prospettiva abbia più valore o, ancora meglio, per costruirne una nuova insieme. Il punto di partenza è la comprensione della diversità e il dialogo».
Guardando ai prossimi anni, quali competenze umane l’intelligenza artificiale non potrà sostituire?
«È una domanda su cui sto lavorando con il mio gruppo di ricerca all’interno dello Humans and Organizations Lab di SDA Bocconi, con il coinvolgimento di un’ampia popolazione di professionisti. La mia intuizione è che tra le competenze più profondamente umane resteranno innanzitutto la creatività: l’AI è potentissima per velocità ed estensione della conoscenza, ma produce a partire dal già noto, mentre l’essere umano mantiene la capacità di creare. Poi c’è la capacità di desiderare, quella tensione verso qualcosa che ancora non esiste e che spinge il progresso. C’è la cura della fragilità, perché la macchina tende alla perfezione mentre l’errore umano può essere una fonte preziosa di apprendimento. E infine la memoria: la nostra capacità di immaginare scenari futuri dipende in larga parte da ciò che abbiamo vissuto e ricordato. La memoria ci modifica e costruisce quelle strutture mentali che ci permettono di proiettare il futuro. È una competenza profondamente umana che dovremo continuare a valorizzare».
